Предприниматели часто воспринимают диверсификацию как обязательный этап развития: если компания выросла, значит, пора открывать другое направление, покупать активы или искать дополнительные источники дохода. Но сама по себе попытка “разложить яйца по разным корзинам” еще не делает бизнес устойчивее. Иногда новый проект становится точкой роста, а иногда – просто множит проблемы, отвлекая внимание от основных задач и отнимая деньги. Как найти золотую середину – в разговоре с главой компании “Кредит-Финанс” Яной Якименко.
Яна Якименко
В основе любой диверсификации – постановка цели
Прежде чем задумываться об открытии нового бизнеса, эксперт советует задать себе вопрос: какую стратегическую задачу надо решить?
– У разных собственников могут быть совершенно разные цели. Кто-то хочет снизить зависимость от одного рынка, одного клиента или одного поставщика. Другие рассчитывают увеличить капитализацию компании. Третьи – создать дополнительные активы и источники дохода. А кто-то просто устал от текущего бизнеса и ищет новый проект. В каждом случае решения будут разными.
Часто после анализа выясняется, что второй бизнес вообще не нужен, и требуется сначала повысить эффективность уже имеющегося, продолжает Яна Якименко.
– Нужно посмотреть, насколько хорошо выстроены процессы, прозрачный ли управленческий и финансовый учет, есть ли сильная команда, работает ли система планирования и контроля. Потому что нельзя масштабировать хаос. Если внутри нет устойчивой системы, новый проект не устранит существующую проблему. Он просто увеличит количество задач и рисков. Самый ограниченный ресурс предпринимателя сегодня – не деньги и даже не время, а управленческое внимание.
Самая сильная диверсификация – внутри существующего бизнеса
На практике наиболее успешными оказываются не те проекты, которые полностью меняют направление деятельности компании, а те, которые используют уже накопленные компетенции: клиентскую базу, команду, инфраструктуру и понимание рынка.
В офисе “Кредит-Финанс”.
– Хорошая диверсификация – это когда новое направление не конкурирует с основным бизнесом за ресурсы, а усиливает его, – делится опытом предприниматель. – Мне гораздо ближе проекты, которые рождаются внутри действующей компании. Потому что в этом случае предприниматель не начинает с нуля. У него уже есть знания рынка, понимание клиента, опыт работы с продуктом и выстроенные процессы.
Один из примеров – крупный автомобильный бизнес, создавший собственную IT-компанию.
– Сначала IT-команда решала внутренние задачи: создавала CRM-системы, автоматизировала процессы продаж и обслуживания, помогала анализировать работу бизнеса, а также приложение диагностики и управления для владельцев автомобилей. Потом эти решения стали самостоятельным продуктом. Их уже можно было предлагать другим участникам рынка и клиентам. В итоге компания получила не просто новый бизнес. Она усилила собственную модель и создала дополнительный источник монетизации на базе того, что уже умела делать.
– Если компания занимается автомобилями, она не идет внезапно открывать производство цветов или кофейню только потому, что это сейчас популярно. Она ищет направления рядом со своими компетенциями. Потому что именно там у нее есть преимущество, – добавляет Яна Якименко.
Когда расходы превращаются в активы
Сильный сценарий диверсификации – когда компания превращает постоянные расходы в собственные активы или альтернативные источники дохода. Один из примеров – владельцы бизнеса, много лет работающие через аренду складских или офисных помещений.
– Компания тратит на аренду производственных площадей немалые деньги, которые уходят стороннему собственнику. Мы же предлагаем построить финансовую модель и увидеть, что экономически выгоднее приобрести собственный объект. Да, сначала могут быть большие обязательства, возможно, кредитная нагрузка. Но в итоге компания формирует собственный актив. Это увеличит капитализацию бизнеса, может помочь привлечь финансирование и даже получить доход от аренды, – подчеркивает основатель “Кредит-Финанс”.
Еще один пример – создание собственной логистической компании.
– Есть частные предприятия, которые занимаются оптовыми продажами и каждый год тратят большие деньги на то, чтобы доставить и привезти товар. В такой ситуации нужно посчитать, сколько стоит собственный транспорт, какие будут расходы и срок окупаемости. Иногда цифры показывают, что выгоднее создать свою логистическую компанию. Тогда внутренний расход превращается в отдельный бизнес, – рассказывает Яна Якименко.
Не каждая новая возможность – ваша
Далеко не каждый проект, который выглядит привлекательно, годится для того, чтобы туда вкладываться. Собеседница предостерегает клиентов, что каждое решение должно подкрепляться цифрами, а не страхом упущенной выгоды.
В основе всего – четкий бизнес-план
– Истории быстрых заработков создают ощущение, что бездействие опаснее ошибки. Кто-то заработал на недвижимости, кто-то – на искусственном интеллекте или криптовалютах. Мы слышим это отовсюду. Но проблема в том, что мы чаще всего видим только тех, у кого получилось. А ведь есть сотни проектов, которые закрылись, не нашли клиентов и потеряли деньги.
В данном случае предприниматель советует коллегам спрашивать себя, а занялся бы он этим, если бы то же не сделали другие.
– Если ответ отрицательный, скорее всего, решение принимается не из стратегии, а из эмоций. Потому что надо сравнивать не себя с чужим успехом, а новый проект с собственной стратегией. При этом я бы не сказала, что любое трендовое направление – это плохо. В свое время люди действительно зарабатывали на биткоине, на новых технологиях, разных рынках. Но если туда заходишь, надо четко осознавать риски. Иногда такие вложения начинают забирать огромное количество внимания: человек постоянно следит за рынком, переживает, испытывает стресс. В итоге теряет концентрацию на основном бизнесе.
Самый ценный и ограниченный ресурс – управленческое внимание
Сначала команда, потом – расширение
Яна Якименко далека от мысли, что бизнесмен должен замыкаться в чем-то одном. Вопрос заключается в последовательности.
– Придерживаюсь простого принципа: сначала глубина, потом – ширина. Крупные компании становятся сильными не потому, что начинают что-то новое. Они годами совершенствуют одну компетенцию, создают сильную команду и только после этого начинают расширяться.
Мне нравится пример из спорта. Есть известная фраза про бокс: “Я не боюсь бойца, который знает десять тысяч ударов. Я боюсь бойца, который отрабатывал один удар десять тысяч раз”. В бизнесе работает тот же принцип. Если компания научилась идеально делать что-то одно, это становится фундаментом для дальнейшего роста. Гораздо эффективнее найти новые способы монетизировать свои сильные стороны.
Даже хорошая финансовая модель не заменяет опыта рынка
При этом одних расчетов недостаточно. Цифры на бумаге могут выглядеть убедительно, но реальный бизнес всегда сложнее финансовой модели, настаивает Яна Якименко.
– Есть этап, который многие предприниматели недооценивают. Перед тем как заходить в новую сферу, я всегда рекомендую поговорить с теми, кто уже прошел этот путь. Это может быть не прямой конкурент. Иногда даже лучше поговорить с компаниями из смежных направлений. У них похожая аудитория, похожие процессы, но они могут честнее рассказать о реальных сложностях. Потому что Excel не покажет все. В частности, кадровые проблемы, вопросы с поставщиками, сезонность, особенности работы с клиентами, регулирование рынка.
Консультация с коллегами – обязательный этап перед диверсификацией
Диверсификация как “передозировка”
При этом сама по себе диверсификация не становится опасной только потому, что у предпринимателя появляется второй или третий проект. Проблема возникает тогда, когда количество направлений растет быстрее, чем способность ими управлять.
– Я бы сравнила диверсификацию с лекарством. В правильной дозировке она укрепляет компанию. Она снижает зависимость от одного клиента, продукта, рынка или поставщика. Но в какой-то момент лекарство перестает лечить и вредит. Передозировка начинается, когда система управления не успевает за ростом.
В итоге собственник поверхностно контролирует все направления, перестает глубоко понимать цифры, а новые проекты начинают забирать ресурсы у основного бизнеса. Это уже не диверсификация, а перегрузка системы, – констатирует Яна Якименко.
Часто встречается ситуация, когда один бизнес финансирует другой.
– Внешне кажется, что у компании несколько бизнесов. Но если разобраться в финансовых показателях, оказывается, что 80-90% прибыли приносит только один продукт. Иногда это может быть осознанным решением – например, владелец инвестирует в продукт, который должен вырасти в будущем. Но проблема начинается, когда предприниматель уже не понимает, зачем держит этот проект, – полагает эксперт.
Именно поэтому она рекомендует собственникам регулярно проводить аудит всех направлений и не бояться задавать себе неудобные вопросы.
– Есть очень простой тест: если завтра этого бизнеса не станет, компания станет слабее или сильнее? Иногда именно этот вопрос позволяет увидеть настоящую ценность каждого проекта. Зрелость бизнеса определяется не количеством направлений, а способностью понимать, какие из них действительно создают стоимость.
Автор: Григорий Трофименков, фото: Елена Таборко
*Партнерский материал
