Для успешной работы промышленной компании жизненно необходим эффективный менеджмент. Крайне важны также роль лидера и риск-ориентированное мышление, полагает начальник центра развития менеджмента ОАО "АМКОДОР" Наталья Бербасова.
Основные принципы успешного менеджмента
"Есть такая народная мудрость – каков поп, таков и приход. Кратко, но все понятно", - заметила Бербасова в Смартэфире во вторник.
Она обратила внимание, что неспроста с конца прошлого века менеджмент был выделен в отдельную область научных изысканий, а международная организация по стандартизации (ISO) весь опыт международных разработок агрегирует в своих стандартах.
"Эти стандарты доступны всем. Но хотят ли и могут ли наши руководители различных уровней применять в своей практике тот серьезный мировой опыт, который доказал свою состоятельность?", - риторически заметила она.
Бербасова напомнила о стандарте ISO 9000, который приводит семь основных принципов успешного менеджмента: ориентация на потребителя; лидерство руководства; взаимодействие работников; процессный подход; улучшение; принятие решений, основанных на свидетельствах; менеджмент взаимоотношений.
"Холдинг "АМКОДОР" сегодня на пути фактической реализации всех этих принципов. Мы понимаем, что это важно", - сказал она.
Убрать процессы, которые не несут добавленной ценности
Бербасова отдельно остановилась на процессном подходе. "Все, что происходит на предприятии – это процессы. Главное, чтобы они несли добавленную ценность, и у них был потребитель, не важно, внутренний или внешний. Если ценности и потребителя нет – этот процесс нужно закрыть", - заметила она.
Эксперт также отметила, что сегодня на белорусских предприятиях, как правило, реализован другой подход – функционального управления. "В чем отличие функционального управления от процессного? В функциональном каждое структурное подразделение "зарыто" в своей скорлупе, ему не видна работа других структур", - пояснила она.
"На предприятии очень много сквозных процессов, проходящих через различные структурные подразделения. И получается, что за этот общий процесс никто не несет ответственности, уходит добавленная ценность. Конфликтуют маркетологи с конструкторами, технологи с производственниками… А конечный результат, так называемый владелец процесса, отсутствует", - констатировала эксперт.
Главная же "фишка" процессного управления – в удовлетворенности не только внешнего, но и внутреннего потребителя, добавила Бербасова.
Стратегия "кнут и пряник" для мотивации сотрудников – позавчерашний день
Говоря о подходах по повышению мотивации сотрудников, Бербасова отметила, что стратегия "кнут и пряник" уже не работает. "Кнут и пряник" – это позавчерашний день", - сказала она.
Она отметила, что на "АМКОДОР" выбраны 3 составляющих, которые планируется развивать для того, чтобы мотивировать персонал.
"Первая составляющая – это осведомленность. Персонал должен знать, куда развивается компания, какие инструменты и методы для этого развития мы применяем. Когда он осведомлен – он более уверен в завтрашнем дне", - рассказала начальник центра развития менеджмента холдинга.
Кроме того, продолжила она, очень важно, чтобы персонал имел инструменты участия в принятии решений, разработке стратегии. "Для этого есть шикарные инструменты, например, стратегические сессии и фасилитации", - заметила Бербасова. Она рассказала, что в декабре-январе текущего года на предприятии был проведен ряд небольших стратегических сессий, которые очень хорошо себя зарекомендовали. "На выходе - стратегия роста, принятые единогласно ценности", - заметила она.
Третья составляющая – это постоянное обучение и самообучение. "Когда человек понимает свою роль в махине менеджмента, он более осознанно все выполняет", - полагает Бербасова.
Касаясь фактора зарплаты, она заметила что "зарплата является гигиеническим фактором, которая никак не влияет на мотивацию сотрудников", так как человек "привыкает и продолжает снижать свою планку".
При этом она согласна с тем, что роль зарплаты огромна. "Сегодня мы завершили проект по разработке сбалансированных показателей результативности всего холдинга, и делаем связь, корреляцию системы оплаты персонала, с показателями результативности холдинга, чтобы каждый понимал свой вклад в его успех", - рассказала Бербасова. "И все вместе – осведомленность, участие, обучение, подкреплено заработной платой – это, я надеюсь, даст свой успех в повышении мотивации персонала холдинга", - резюмировала она.
Управление на госпредприятии хуже, чем на частных
Бербасова согласилась с мнением, что госпредприятия проигрывают частным предприятиям в плане эффективности менеджмента.
"Формально (на госпредприятиях – Смартпресс) оно есть. Потому что стандарт менеджмента качества ISO 9000, на который сертифицированы все государственные промышленные предприятия, это требует. Но на деле это не работает", - убеждена эксперт.
"Что происходит на практике? Мы моделируем процесс, потом мы его регламентируем, описываем. Но кто эту очень сложную, "грязную" работу делает? Владелец процесса или кто-то другой? Кто-то другой, и это (условно – Смартпресс) "девочка из отдела системы менеджмента качества". Они не видят системы в целом", - полагает Бербасова.
"Владелец провеса должен моделировать процессы, чтобы внутренний или внешний потребитель был удовлетворен. На (госпредприятиях - Смартпресс) этого не происходит. А без этого - путь в никуда", - убеждена она.
Проблема отсутствующего риск-менеджмента
"Риск-ориентированное мышление – обязательное требование ISO 9001", - напомнила Бербасова. При этом мало на каких предприятиях есть риск-офисы, где специалисты непрерывно оценивают риски и управляют ими.
Она обратила внимание, что риски – это неопределенность, постоянно меняющаяся категория. "Есть риски, но есть и альтернатива мероприятий. Риски меняются, должны меняться и альтернативы мероприятий. У нас же пишется бизнес-план, и вряд ли туда вносятся изменения. А все это должно быть очень гибким", - подчеркнула эксперт.
"Что происходит на госпредпряитиях? На мой взгляд – подмена понятий. Живой, офигительный стандарт ISO 9001, формализовался. А когда это формально… Есть бумага ради бумаги. Риск написан, положен на полочку, пылью покрылся, и нужен только аудиторам. А так быть не должно", - подчеркнула она.
Роль лидера
Начальник центра развития менеджмента ОАО "АМКОДОР" также полагает, что в успешной работе промышленной компании крайне велика роль лидера.
"На мой взгляд, лидерство – это архиактуальная проблема сейчас", - сказала она. "Без лидерства, без креатива, без управления изменениями, без влияния на сознание людей, о развитии предприятия сегодня речи быть не может", - убеждена она.
По ее словам, сегодня на "АМКОДОРе" формируется команда молодых, "в хорошем смысле, амбициозных, менеджеров".
"АМКОДОР" встал на позицию воспитывать лидеров у себя. С периферии берут специалистов, которые себя хорошо показали, здесь их обучают, дают возможность отличиться . Если есть спех – всемерная поддержка", - рассказала Бербасова.
Она заметила, что есть типа лидерства – "кнут", "кнут и пряник" и "культура организации". "Мы (АМКОДОР, выбрали третью) - создаем такую среду, когда не надо ни кнута, ни пряника. Люди просто готовы самореализовываться", - добавила Бербасова.