PNEVMOTEH на рынке уже 7 лет занимается продажей пневматических инструментов и комплектующих к ним для 30 000 b2b и b2c-клиентов. В компании 130 сотрудников, каждый год их количество растет. Девиз компании: “Это лучшее место для тех, кто хочет от работы чего-то большего, чем зарплата раз в месяц”. Основатель и руководитель PNEVMOTEH Александр Матвейчев рассказал о том, как в компании выстроен процесс найма и удержания сотрудников.
Нанимаем сотрудников
Раньше я говорил: “Брать в команду нужно тех, с кем ты хочешь выпить”. Сегодня я говорю: “Брать надо тех, кого ты хочешь обнять”.
1. Выбираем сотрудников. В компании доля мужчин и женщин примерно 50/50, средний возраст - около 30 лет. Помню, вначале у нас работали 7 парней, и мы взяли девушку - сразу возникли проблемы с тем, что нам нужна еще и дамская комната. Я топлю за то, что лучше брать девушек на работу - они чаще доделывают сложную работу до конца.
Мы уже полгода пытаемся спрогнозировать, какая у нас будет оргструктура через 3-4 года, чтобы сразу ее начать правильно выстраивать. Берем опыт крупных компаний (например, “Чистого берега”) и смотрим, какую они прошли эволюцию, стараемся не совершать их ошибок. За 2023 год мы наняли 49 человек, уволили 30.
Считаю, что ресурсы в компании должны быть в профиците. Что это значит? То есть менеджеров по продажам (самая массовая позиция, и они генерируют деньги) всегда должно быть на одного больше, чем нужно. Допустим, руководителю отдела пришла какая-то новая идея, он хочет ее реализовать, а свободных сотрудников нет, все на 100% заняты! То же касается денег - они нужны, чтобы пробовать что-то новое, делать быстрое тестирование идей. Именно это позволяет компании расти.
2. Привлекаем студентов. Недавно я стал ездить в университеты. Рассказываю там свою личную историю, о компании и о том, какие шаги можно сделать уже в студенчестве, чтобы изменить жизнь к лучшему. Думаю, если бы мне в бытность студентом кто-то подобное рассказал, у меня бы сильно расширилось понимание мира.
А еще через эти выступления решаем кадровый вопрос - на встречу приглашаем лучших студентов университета и просим желающих написать мотивационное письмо, почему бы они хотели работать в нашей компании. Недавно приглашали двух победителей из моего родного Полоцкого университета в Минск, провели экскурсию по нашей компании и показали, как все устроено, а еще сводили за наш счет в ресторан (место они выбрали сами, хотели попробовать устриц). Берем молодых специалистов на распределение, уже 4 таких сотрудника у нас работают.
3. Используем реферальную систему, когда сотрудник получает денежный бонус (сейчас он 260 BYN) за то, что привел сотрудника в компанию. Через реферальную систему уже привлекли в компанию 5 сотрудников.
Удерживаем и мотивируем
Начнем с того, что удерживать нужно тех, кого правильно подобрали на прошлом этапе, и тех, кто хочет, чтобы их удерживали. Расскажу, что именно нам помогает это делать.
1. Заработная плата. Как ни крути, люди приходят в компанию для зарабатывания денег. Мы анализировали, что наша оплата труда выше средней на рынке. К тому же вводим kpi, которые позволяют влиять на определенные показатели и зарабатывать больше.
2. Ниша. Люди обычно хотят идти в перспективные ниши, которые будут и дальше расти. Никто не хочет работать в какой-то отстающей сфере. Лидер должен показывать команде видение будущего, ведь не только мы “покупаем сотрудника”, но и сотрудник решает, к кому наняться. И человек должен захотеть оказаться в этом “видении”.
На ежегодных welcome-встречах мы рассказываем, что у нас очень перспективная ниша, она растет от года к году. Доля рынка у нас - менее 1%, поэтому мы легко можем вырасти в 5-6 раз. К тому же мы продаем на маркетплейсах, а это тоже растущая площадка.
3. Четкость. Сотрудники любят конкретику. Из видения нужно формировать стратегию, поэтому раз в год проводим стратсессию. В прошлом году собрали 29 руководителей и 3 дня “штурмили”. Но стратегия не формируется на стратегической сессии, это нельзя сделать за 3 дня, максимум за это время можно установить контакт между руководителями. Стратегия формируется каждый день в офисе, мы же просто приводим ее к более ясному виду.
4. Собственный бренд и продукт. Мое мнение - для безопасности любому бизнесу нужна СТМ (собственная торговая марка). Когда ты продаешь что-то чужое, в любой момент поставщик может перестать с тобой работать или отдать дилерство другой компании, таких прецедентов множество. У нас есть своя торговая марка, она приносит 35% всей выручки. Заказываем ее в Китае на заводе, с инструкцией, в своих фирменных коробках.
5. Корпоративный дух. Важно создать такую атмосферу, где человек будет себя чувствовать частью команды и понимать, что он может тут развиваться, пробовать себя в разных сферах. Мы это даже приветствуем, я всегда говорю новичкам: “Если вы попробовали что-то делать и вам не нравится - придите и скажите об этом! Мы поищем вам другое занятие”.
У нас есть люди, которые пришли в отдел продаж, поработали там, поняли, что это не их, и перешли в отдел маркетинга, работают там. А одна девушка сменила продажи на проектный отдел. То, что компания достаточно большая, позволяет менять сферу применения без стресса и увольнения.
6. Открытость. И я сам, и мои замы должны быть открытыми, говорить с сотрудниками. Если делать это искренне и от всего сердца, люди чувствуют это, и удерживать никого не нужно будет.
Например, к новогоднему корпоративу каждый руководитель записывает видео с итогами года. Это делаем и для новеньких, которые этого не знают, и для “стареньких”, кто уже забыл, что мы делали в течение года. Важно показывать команде, что изменения есть. Если кто-то думает: “Сейчас все плохо” - посмотрите, что было год назад, динамика же есть!
7. Развитие. Когда к нам приходит человек, мы рисуем ему дорожную карту развития и колесо компетенций про то, кем он станет в компании через 2 года. Мне важно, чтобы у сотрудников были амбиции и они видели, куда они могут прийти, в чем “прокачаться”. Чтобы понять, какая у человека ведущая командная роль, используем научный подход, например тест Адизеса.
8. Welcome-встречи с новыми сотрудниками. Внедрили этот формат недавно, проводим их раз в в квартал с новыми сотрудниками. Я рассказываю о компании, о наших ценностях, видении. И самое важное - я знакомлюсь с людьми, выстраиваю с ними доверительные отношения. Это нужно для того, чтобы при сложной или затруднительной ситуации сотрудник смог подойти лично ко мне, не боялся этого.
Про всех, с кем мы общаемся, я записываю информацию, например: “Артем, 32 года, занимается спортом 4 раза в неделю, учится в Москве на психолога”, “Рома, маркетолог, в маркетинге 5 лет, из Могилева”. Хардскиллы важны, но не менее важно, чем человек занимается, какая у него семья, что он делает после 6 вечера. Я убежден, что если работать и отдыхать гармонично, то и результаты будут. Сотрудник, проводящий в офисе 14 часов в день, без личной жизни и увлечений, небезопасен и нестабилен для компании, он может выгореть через год.
9. Pnevmoparty. Раз в месяц проводим вечеринку внутри офиса - после 6 вечера идем в конференц-зал, и там играем в мафию или в playstation, поем караоке - часто до 2 ночи.
10. Благодарности. Лучшим сотрудникам мы вручаем благодарности. Во время вручения зачитываем, за что именно благодарность, и сотрудники сами угадывают (в 8 из 10 случаев верно), кому она предназначается.
Еще 3 года подряд мы отправляем благодарственные письма родителям сотрудников с подарком от компании (в прошлом году это были корпоративные кухонные доски). Мы получаем обратную связь от сотрудников, что родители от этого в восторге, ведь такое мало кто делает. А семья - это самые близкие люди в окружении, именно они могут лучше всего мотивировать работать в компании.
В 2023 году мы пошли дальше - благодарим жен и мужей. В Москве мы присмотрели еще идею благодарить детей, реализуем это в 2024 году. Пока делаем детям именные открытки к новогодним подаркам. Сами подарки делаем нестандартные, придумываем каждый раз сами что-то интересное. Конфеты почти не дарим, так как это не очень полезно для здоровья.
11. Корпоративная баня. Для отдыха раз в месяц мы ходим в баню командой 6-8 человек, люди каждый раз разные (в основном идут мужчины, но мы работаем над этим, будет и женская баня). Берем еду, нанимаем пар-мастера, знакомимся, общаемся. Когда ты сидишь голый, тебе нечего скрывать, надо быть самим собой. Считаю, что корпоративная баня - это не только крутой инструмент удержания, но отличная возможность лучше узнать людей.
12. Корпоративные подарки. У нас есть много разных типов наград, которые мы выдаем по итогам года. Первое - это значок компании, который получает каждый член команды, который отработал год. Это означает, что сотрудник уже полноценный член команды, который может себя ассоциировать с этим брендом. Еще дарим фирменные худи с логотипом и надписью “Сила в команде”. И каждый год презентую какому-то сотруднику технику Apple.
13. Витаминные боксы. Последние 2,5 года мы высылаем "витаминные боксы" заболевшим сотрудникам (тем, кто болеет дольше 3 дней). В боксе лежат фрукты и открытка: "Выздоравливай скорее! от команды PNEVMOTEH!". Наполнение этого фруктового бокса зависит от болезни человека. Если это простуда, то там могут быть фрукты, имбирь. В месяц сейчас высылаем 5-7 боксов, а в ковид могли и до 20.
14. Оплачиваем спорт и анализы. Чтобы люди не болели, мы компенсируем 50% стоимости занятий спортом – плавание, тренажерка, бачата, пилатес и так далее. Для меня важно, чтобы люди были здоровы, поэтому при найме нового сотрудника просим его сдать развернутые анализы (в том числе на ВИЧ, гепатит и т.д.), и все это мы сами оплачиваем. У нас был случай – новая сотрудница сдала анализы и у нее обнаружили гепатит С. Она расстроилась: "Вы же теперь меня на работу не возьмете?". Мы ее взяли и дали ссуду на лечение, она вылечилась и до сих пор работает у нас.
Сложности
1. Непринятие изменений. Хоть нам и 7 лет, мы до сих пор в режиме “go-go”, у нас быстрый рост и колоссальное количество изменений. Для некоторых это проблема: не все сотрудники готовы к такому темпу. Именно поэтому у нас и есть некоторая текучка кадров, на данном этапе считаем ее нормальной. У нас разработаны целые регламенты, как готовить людей к изменениям и делать это аккуратно и нативно.
2. Быстрый “рост” руководителей. Так как мы быстро растем, то и быстро “выращиваем” руководителей. Допустим, пришел сотрудник менеджером, скоро стал старшим менеджером, а затем РОПом. Конечно, у него нет большого опыта управления людьми, он 3 года назад как университет закончил, ему надо быстро обучиться этим навыкам и набить эти “шишки”.
Я даю “карт-бланш” на ошибки. Даже если я вижу, что молодой руководитель совершает управленческую ошибку (допустим, не старается наладить отношения с сотрудником и тот увольняется), я сознательно позволяю ему это сделать, не стараюсь решить за него. Они сами поймут: “ Люди - это важно! С людьми надо бережно!”. Важно заразить этим руководителей.
Моя задача - вдохновить моих замов, чтобы они изменили свой формат работы. Допустим, я схожу на обучение, приду к ним вдохновленный, а мне в ответ: “Матвейчев, мы еще то не сделали, что в прошлый раз придумали! И ресурса у нас на это нет”. Так что я настраиваю их на то, чтобы они могли выделить себе свободные полдня, чтобы не погружаться с головой в оперативные задачи, а по 4 часа в день думать, как повысить эффективность своей команды и найти новые точки роста.
Автор: Диана Каленик
* На правах рекламы